才。《知音》改为半月刊时编辑力量要增加一倍，其中很大一部分就是由《知音  海外版》补充而来。近年来创办的系列刊，也都为《知音》提供了骨干编辑力量，使《知音》的编辑队伍能及时得到更新，保持旺盛的活力。

 

　　与期刊出版相关的子公司，在很大程度上是为了满足《知音》的发展需要而建立的。广告公司成立后，仅用三年时间就将《知音》的广告价格提高了近4倍，赶上了经济发达地区同类型期刊的广告价格水平，而且迅速推动了集团广告收入的大幅增长。印务公司下属两个印刷厂承担了《知音》及其系列刊50%以上的印刷制版业务，有效解决了长期困扰《知音》杂志的印刷质量不稳定、拖期甚至刊物在工厂被盗卖的问题，还对外承接业务，成为湖北省最大的期刊印刷基地，其中一些产品获得“署优”和“省优”。发行公司在全国设立了16个分印点和24个分发点,为知音建立了二级批发商数百家、终端网点上万家的发行网络。

 

　　知音向战略性项目的延伸，能更好地提高整个产业的实力和抗风险能力，增强发展的后劲。物业公司先后完成近15万平方米项目的开发，2000年购入450亩土地，价值由购入时的1800万元增长到近4000万元，目前正在开发的项目预计增值1亿元。武汉信息传播职业技术学院具备大专学历教育和秋季正规招生的资格，现在校生5200人，新闻出版、印刷及艺术设计专业学生占一半以上，凸显了新闻传播职业特色，也为集团产业发展提供了有益的智力补充和支持。

 

　　管理创新助跑多元发展

 

　　知音的多元产业发展与知音的管理、体制创新紧密相联。可以说，知音的发展史就是一部管理机制和制度的改革创新史。

 

　　《知音》是在市场竞争中诞生并不断成长、发展的，只有不断创新经营机制才能实现规模化快速发展。1995年以前，《知音》广告的价格仅有沿海地区同类杂志的三分之一，年广告经营额也只有300万元。同时，在发行、印刷等方面由于自己的主动权不大，经常受制于人，严重制约了知音的发展。在当时的情况下，知音虽然有过涉足广告、发行、印刷和其它产业的尝试，由于体制上的原因，无法取得明显进展。为了突破经营体制束缚知音更大发展的问题，更加深入利用和挖掘广告、发行、印刷等业务资源潜力，从1996年开始，“知音”先后创办了广告、发行、印务等三个公司发展相关多元产业。为了解决体制上的束缚，三个公司均实行股份制形式，充分调动了各个方面的积极性，促进了集团各项产业的快速发展。

 

　　到了2000年，知音的多元产业发展到了一个新阶段，这是知音最好也是最危险的关键时期。最好的时期体现在经济实力、产业规模、品牌优势、人才资源等方面都处在历史最好水平。但如果这时产业发展速度放慢以致停留在某一个水平，即便是历史最好的水平，那也意味着危机的开始。知音的发展理念是“以发展求生存，以实力求地位”，没有发展就是倒退，就会被激烈的市场竞争所淘汰。我们及时冷静地反省了知音产业所面临的危机，就是管理水平及效率的提高远远落后于产业的多元化、规模化发展速度，甚至某些方面不同程度的失控。为此，我们在体制上进行了改革，成立了湖北知音期刊出版实业集团有限责任公司，知音由事业单位转制为企业单位。同时，在管理上进行创新：首先加强了宏观调控能力，强化了基层部门作用；其次是进一步完善以财务管理为核心的内控管理；再次是改革编辑人员的工资奖金分配制度,着力培养编辑的职业精神和职业素质。

 

　　为了进一步创新体制，增强发展活力，2004年4月，我们又将集团下属的广告、发行、印务等三个子公司加以整合，按上市公司标准组建了

[1] [2] [3]